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行业门户网站系统 江湖引领O2O门户网站系统

来源:新华网 whhyy678晚报

12月1日消息,英国金融时报旗下FT中文网今日刊发了专栏专家程苓峰的文章,讲述了巨人集团史玉柱的几个八卦故事以及背后的江湖招数。 以下为文章全文: 10月中旬巨人新产品发布时,一年没露头的史玉柱在三亚和上海一口气见了几十个记者。想想吧,要让几十家媒体都有独家话题,几十个记者回去都能光荣交差,老史不容易。于是我们有幸听到一些八卦。八卦源自生活,原料丰富,比公司策略这类东西耐讲;八卦传得远传得快,对普通游戏玩家极有吸引力。 八卦1。史玉柱这几年仅看的两部电影之一是《色戒》,未删节版。那是他在香港路演时,马云硬拉着他一起去看的,理由是,反正晚上没事儿。 八卦2。史玉柱光着脚丫子见记者,而且当着记者的面急迫的向秘书讨冰激凌,吃相专注,一句话不说。一口气吃完后,才抬头跟副总裁汤敏谈公事。 感谢网络游戏市场竞争激烈,以及史老板确实尽职尽责,群众才有此耳福。记者心里雪亮,在报道里反了一手:在亚龙湾边这家五星级宾馆的独院别墅里,史玉柱不仅没穿拖鞋,而是索性光着脚丫子。他自然知道这个穿着细节会被媒体记录下来。正如穿着运动服去纽交所上市,以及紫砂壶、香烟不离手那样。 进入正题。史玉柱用的还是老一套:造个人魅力,做足低成本但大效果的品牌推广。一部色戒、一对光脚丫、一副墨镜、一个紫砂壶,能敌数千万广告费。计算方式如下:这些道具所激发的直接报道和间接100篇,每一篇如换成相同效果的广告20万,那就是2000万。但成本几乎为零:墨镜、紫砂壶是日常消费品,光脚丫所造成的感冒医疗费估计在百元人民币以内。 当然,这里面含金量高、风险稍大的要数《色戒》。但史大师处理得当。因为是被马云硬拉去看的,两位大师在公司上市前夕同看三级片,自然看的是意境而非实体,琢磨的是道而非术。当然,可能马云有点冤,被拉进来做陪衬。但其实老马也是个人魅力营销高手,论生猛论勤奋都不亚于老史。所以马云该不介意,反而心有灵犀。当然这也不是老史第一次拉老马作陪衬了,上次史玉柱投资51网,也对外大讲两家争偶,自己如何力劝马云放弃,最终花魁独享…… 但是,但是,这些招数即便千好万好,也已经过时。 在游戏江湖里排在史玉柱前面的四个大佬,陈天桥、马化腾、丁磊、池宇峰,通通不玩这套,新产品发布就要见几十个记者?没必要。业余时间看啥电影?对不起,是隐私。但这并不妨碍他们的游戏比史玉柱的更赚。04年那会儿,雷军和张朝阳也玩史玉柱这一套,发布新产品时,雷军是要穿上盔甲跟羽泉合影的,张朝阳是要化身玉面神狐在台面上打拳的。不过那时金山和搜狐的网游都稀烂,之后两位老大不出来跑龙套了,业绩反而上去了。 网游早就过了靠吸引眼球就能绑定用户的蛮荒阶段。市场惯例是,刚开始,市面上没啥好产品,所以营销是关键,谁能把用户忽悠进来谁就发财,因为用户没有心理预期,只要东西能用就行。但到后期,产品越做越强、越有特色,用户成熟了、有了火眼金睛,产品好才是关键,即便没营销,单靠口碑效应就能膨胀。尤其在产品试用和转移成本都几乎为零的互联网,更是如此。 好,现在可以说最关键的意思:史玉柱看色戒,因很重、但果很轻,不会改变大格。也就是今天的互联网不是营销能决定的,也不是一款产品的兴衰能决定的。这两样做的再好,也翻不了天,因为格局已定。听起来很骇人,但请稍安毋躁。可以把互联网发展分三个阶段: 第一个阶段,机会取胜。 三大门户为什么成就,是因为早对互联网有信心,早动手,从而早早拿投资,早早上市圈钱。01年泡沫破灭,三大门户都亏钱,按道理没商业价值,但因手里有钱而熬过寒冬。关键一条:抓住了互联网早期的概念机会,先人一步而已。 后来的两轮抢钱都是如此。一个是SP,没啥含金量吧,有个队伍,在中移动有点关系,都能发。四个以SP概念上纳斯达克挂牌的公司,现在的垃圾股,全是如此。另一个是游戏,盛大从韩国搞回来一部二流游戏,一下子就火了。当然不是说盛大没核心能力,而是说,机会是首要因素。过了那个时间点,事倍而功半。跟盛大同时看到网游机会的还有网易,但网易花了2年时间闭门造车,所以迟了2年爆发。 那个时代,史玉柱的八卦绝对算杀手级利器。99年,张朝阳在天安门玩滑板,丁磊自己买票从广州飞北京见媒体,图的就是眼球。 第二个阶段,产品取胜。 三大门户都靠上市圈的钱活下来了,但谁活得好?取决于谁的产品硬。新浪强,是新闻做得好,流程严谨。网易强,是邮箱做得好,技术过关。很长一段时间搜狐都不强,就是没个数一数二的产品。 这个阶段的典型并不是上面三家,而是三大门户上市后4-5年才上市的第二波:百度、腾讯、携程。百度的产品是搜索,有技术门槛,当时更有钱有势的三大门户也想做,都没做起来。腾讯的产品是QQ,需要持之以恒的耕耘,耐得住寂寞,当时至少有十家也做IM的,但都早早收兵,直到今天腾讯靠一个QQ基座建起帝国。携程的产品更抽象些,是个订票的管理流程。为什么对手Elong一直亏损,而且跟携程差距越来越大,因为携程内部极为精细化的管理,比如西格玛,360度考评,等等。 到了2007年才上市的阿里巴巴这里,产品已经是一个体系。阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件之间相互借力、相互支撑。单一产品再好,已经不能够对抗或者颠覆一个体系。体系是产品竞争的高级形态。 第三个阶段,制度取胜。 其实到了产品体系这个阶段,产业格局已经不容易被颠覆了。今天的QQ系、阿里系、百度系,基本上牢不可撼。但还不够彻底,产品再上一个层面是资本,产品的维系靠人。同时在资本和人的层面做好防御的解决方案就是制度。 现在浮出水面的制度创新有两个:内创业/控股平台,和联盟。先讲前一个。从创业者角度来讲,是内创业,从为创业者提供平台和资源支持的母公司角度讲,是控股平台。这两样加在一起,就把一个独立于现有平台的颠覆者崛起的可能降低很多。创新的机会和人才,基本都在原有平台的框架下发展。于是,中国的互联网上市公司开始不断的有子公司上市,比如搜狐的畅游,盛大的华友,新浪的乐居。 与这两个创新如影随形的,是大公司开始越来越多的担负VC/PE的角色。在一个创新市场里,VC是起支持新人、颠覆老人,PE起颠覆格局、大洗牌的历史使命的。但当大公司自己出钱做VC/PE,支持新人的使命能够延续,但老人是不被颠覆的,格局是不被重塑的。 现在我们看得见的拿出大笔钱买公司、入股、支持创业的大企业就有盛大、阿里、新浪、Google、Facebook等等。它们各自的操作细节有差别,但本质都类似:形成一个支持创新的资本和公司架构体制,以把创新内化。 最后一个制度创新,就是联盟:巨头和巨头不再掐架,而是反过来合作、分账。比如金山把自己的游戏给盛大做,据传史玉柱也在跟盛大和腾讯谈,要把自家的新游戏给这两家做。这样做的结果就是:巨头之间相互抬轿子,大家都很稳固。 你说,这样的格局容易变天么? 最后,再帮本文的道具史老板说两句:其实老人家此次出江湖并不是徒有个人营销,而是三者兼备。 第一,个人营销就不说了,是史老板延续机会时代的风格和打法,只不过作用有限。第二,也有产品创新,包括对游戏收入方式的改进,比如从装备收费到交易收费;不过也不可能翻天,这种产品级创新很快就会被复制。第三,也有制度安排:巨人在08年收购社交网络51;实行子公司和内创业,新产品研发就是独立预算,能拿49%的分成;还有就是找盛大和腾讯联合运营。不过这也不是老史的发明,模仿而已,自保而已。 所以连老史这样的创新怪才和江湖大佬,也在整天的模仿和被模仿,再附加一点八卦佐料,愚以为,互联网这个江湖,确实没啥兴奋剂,当然也没多大变数了。 623 380 68 850 829 512 516 349 146 270 590 740 86 526 540 740 668 160 113 629 608 291 295 394 423 547 867 18 629 803 814 281 942 434 387 904 882 690 960 668 963 822 408 558 903 721 93 558 221 977 540 323 301 109 113 946 615 739 60 85 430 871 508 973 636 128 81 597 78 138 142 92 639 747 942 345 956 505 18 109 24 515 344 129 108 649 919 127 421 545 865 16 361 801 439 639 567 835 526 809

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